Å gå inn i gode eller vanskelige samtaler, handler mest av alt om å forstå at det alltid er makt på spill mellom ledere og medarbeidere. I de gode samtalene evner leder å bruke sin makt til å åpne, være nysgjerrig og reelt få selvstendige, sannferdige og modige vurderinger fra medarbeider. Det fordrer at leder evner å bruke sin makt til å skape likeverdige og gode dialoger når dette er mulig, å sette premisser når det er leders jobb å gjøre nettopp det. 

Samtaler oppleves som vanskelige, når vi frykter at den andre vil misforstå oss, mistro våre intensjoner, ikke vil vise innsikt, reagere ukontrollert, reagere med angrep, bli lei seg osv. Det er med andre ord naturlige fenomen i relasjoner, vi velger å kalle vanskelige. Det som imidlertid oftest gjør samtaler vanskelige når det kommer til ledelse, er en forkjær anvendelse av leders maktposisjon overfor medarbeider. Mange ledere forkludrer egen maktposisjon, ved å tro de kan psykologisere over medarbeider (han er vanskelig, hun har store humørsvingninger ol), tro de kan bære ansvar på vegne av medarbeider (gjerne i beste hensikt, for å være snill), eller tro de kan ha større patent på hvordan noe skal forstås, enn medarbeider kan ha. I slike situasjoner blir samtaler vanskelige, fordi makten anvendes forkjært, og skaper motstand, opplevelse av å ikke bli forstått, eller mangel på kontakt – fra medarbeiders ståsted.  

Medarbeidere er voksne, kompetente på seg selv, ansvarlige, og skal møtes som dette. Å trene på vanskelige samtaler, handler for ledere om å trene på å være tydelig på premisser og betingelser, og så ansvarliggjøre medarbeidere innenfor dette. Det sentrale er at det skal skje vennlig, og fritt for enhver form for oppdragelse eller moralisering fra leders ståsted. 

Bevisstheten om makt og lederposisjoner skal være til stede i trening på gode og vanskelige samtaler. Da blir vanskelige samtaler ofte ikke lenger vanskelige, bare personlige.